Een goed innovatieproces opzetten in een technische organisatie
Veel organisaties hebben geen gebrek aan slimme mensen. Wat ontbreekt, is een structuur waarin ideeën zich gecontroleerd kunnen ontwikkelen tot rendabele producten.
De ontwikkelafdeling is ingericht op uitvoeren, niet op vernieuwen. Projecten, planningen en deadlines domineren de agenda. Innovatie wordt daardoor gezien als iets dat “erbij” moet gebeuren en dus gebeurt het niet.
Toch is het mogelijk om met dezelfde mensen, hetzelfde budget en nauwelijks extra processen een omgeving te creëren waarin innovatie wél structureel ontstaat.
De sleutel zit niet in meer brainstormen. De sleutel zit in hoe je de organisatie inricht.
Het echte knelpunt zit niet altijd bij engineers
Wanneer engineers aangeven dat er geen ruimte is voor innovatie, ligt de oorzaak niet altijd bij de engineers zelf.
Niet iedere engineer zal de ruimte die hij krijgt automatisch gebruiken voor innovatie. En niet iedere engineer kan starten vanaf een blanco pagina. Veel engineers zijn uitstekend in het ontwikkelen op basis van duidelijke specificaties, maar minder sterk wanneer ze zelf een concept moeten bedenken.
Dat is geen tekortkoming, maar een verschil in profiel.
Het probleem zit ook in:
- hoe risico’s worden beoordeeld
- hoe management naar innovatie kijkt (kostenpost versus strategisch voordeel)
- het ontbreken van een duidelijke route van idee naar realisatie
- medewerkers zijn vaak strak ingepland op projecten, waardoor er geen ruimte is voor creativiteit aan nieuwe concepten
Door een kleine groep mensen vrij te maken die wél goed zijn in conceptdenken, ontstaat er ruimte voor de rest van de afdeling om te doen waar zij sterk in zijn: betrouwbaar ontwikkelen.
Begin klein met de juiste mensen
Grote innovatieprogramma’s mislukken vaak omdat ze groot beginnen.
Effectiever is het om te starten met een zeer klein team van mensen die:
- intrinsiek gemotiveerd zijn om te vernieuwen
- conceptueel kunnen denken
- energie krijgen van experimenteren
- bereid zijn om buiten bestaande kaders te denken
- in mogelijkheden denken en niet in problemen
Stimuleer de mensen die erin geloven en stop geen energie in de mensen die er niet in geloven.
Wanneer zij zichtbaar resultaat boeken, draait het sentiment in de organisatie vanzelf.
De drie fases die innovatie voorspelbaar maken
Een ontwikkelorganisatie wordt pas echt innovatief wanneer er onderscheid wordt gemaakt tussen drie verschillende soorten werk.
Fase 1: Innovatiecel (concept en prototypes)
Een klein team richt zich uitsluitend op nieuwe concepten en het maken van werkende prototypes, met minimale processen en maximale snelheid. De innovatieleider bewaakt hier actief de kwaliteit van de ideeën door ze te toetsen met het Value Proposition Canvas, want niet ieder idee is automatisch een goed idee voor de markt.
Fase 2: Technology trajecten (technisch risico reduceren)
Wanneer een concept veelbelovend is maar technisch risico bevat, start eerst een technology traject. Dit zijn ontwikkelfases waarin alleen de technische haalbaarheid wordt aangetoond, voordat een volledig project start.
Deze trajecten zijn procesmatig lichter dan ontwikkelprojecten, maar degelijk genoeg om betrouwbare bouwblokken op te leveren.
Fase 3: Ontwikkelprojecten (voorspelbaar realiseren)
Pas wanneer de risico’s sterk zijn gereduceerd, start het reguliere ontwikkelproject. Hierdoor worden projecten betrouwbaarder, beter planbaar en minder afhankelijk van technische verrassingen.
Dit is in essentie portfolio management van ideeën tot marktintroductie, waarbij de verschillende soorten werk bewust van elkaar worden gescheiden om snelheid, kwaliteit en voorspelbaarheid te combineren.
Stakeholders verbinden is essentieel
Innovatie slaagt zelden binnen de muren van alleen R&D.
Het wordt succesvol wanneer je begrijpt welke belangen andere afdelingen hebben, zoals:
- marketing die betere producten wil voor de markt
- productie die zichtbaarheid wil binnen de organisatie
- management dat resultaat en reputatie zoekt
Concept groter denken dan het eerste product
Maak het oorspronkelijke concept bewust groter dan het eerste product dat je ervan realiseert. Selecteer één logisch eerste product uit dat grotere concept. Dit eerste product gebruik je vervolgens in de interne verkoop richting management.
Doordat het grotere concept al is uitgedacht, kun je later steeds nieuwe mogelijkheden en vervolgstappen laten zien die logisch voortkomen uit het oorspronkelijke idee. Dit versterkt het draagvlak en laat zien dat innovatie geen losse actie is, maar een doordachte richting met duidelijke marktpotentie.
Door innovatie te koppelen aan de belangen van deze stakeholders, ontstaat niet alleen draagvlak, maar gaan deze stakeholders de organisatie actief stimuleren om met innovatie bezig te zijn.
Resultaten van deze aanpak
Wanneer deze structuur eenmaal staat, ontstaat er een positieve spiraal.
Innovatie is pas echte innovatie wanneer het leidt tot producten die daadwerkelijk naar de markt gaan.
De effecten die dan zichtbaar worden:
- meer nieuwe concepten die daadwerkelijk doorstromen naar producten
- ontwikkelprojecten die voorspelbaarder verlopen door vroegtijdige risicoreductie
- management dat innovatie gaat zien als strategisch voordeel
- meer output met hetzelfde budget door slimmere fasering
- medewerkers worden trots op de afdeling en gaan actief meedenken over nieuwe mogelijkheden
Innovatie wordt dan geen toeval meer, maar een vast onderdeel van de manier van werken.
Van ontwikkelafdeling naar erkende innovatieafdeling
In de praktijk leidde deze aanpak ertoe dat een puur op projecten gerichte ontwikkelafdeling veranderde in een organisatie waar innovatie structureel onderdeel werd van de werkwijze.
Met een zeer klein innovatieteam werden in korte tijd meerdere werkende prototypes en nieuwe productconcepten ontwikkeld. Deze concepten zorgden intern voor zichtbaarheid, enthousiasme en steun vanuit andere afdelingen.
Doordat technische risico’s vooraf werden afgevangen in technology trajecten, werden latere ontwikkelprojecten betrouwbaarder en beter planbaar. Het vertrouwen vanuit het management groeide daardoor snel.
De afdeling groeide in relatief korte tijd sterk in omvang, in een periode waarin andere afdelingen juist niet mochten groeien. Medewerkers waren trots om onderdeel te zijn van een afdeling die bekend stond als innovatief en vooruitstrevend.
De markt ging het merk als innovatief zien, waardoor ook bestaande producten die niet aangepast waren beter gingen verkopen.
Innovatie was geen los initiatief meer, maar een vast onderdeel van de ontwikkelstructuur.